一、项目计划跟进思路和方案？

项目计划是项目管理的第一步，它可以让思想成为产品。一个项目的管理是否混乱的判断首先应该从项目计划开始。以一个项目为例，我们可以将从混乱到清晰的状态分成几种情况：

第一种是知道目标，知道现在该作什么，知道将来该做什么，称之为“清晰”。

第二种是知道目标，知道现在可以做什么，但是不清楚将来该做什么，这称之为“半混乱或者半清晰”。

第三种是什么都不知道，那就是“混乱”。

我们实际遇到的大部分是第二种情况。在这种情况下，项目开始是有计划的。出现这种情况大概有以下几种原因：

对计划认识不清，长远计划或者是整体计划不实际、不准确、不具备实施的指导意义。

计划是为了应付领导或者客户，仅以此搪塞而已。而且领导/客户对拖延、返工司空见惯，不足为奇，所以就完全接受。

计划不够周密，计划总是赶不上变化，总是出现较大的差错。久而久之失去耐心就置之不理。

实际操作中几乎不可能100%的遵照计划，总有些没有想到的事情，这些事情就会影响计划的实施。计划是为了使事情变简单，使事情可见，但是如果计划被变化打乱，那就必然重回混沌状态，计划也就成了摆设！计划被打乱不足为奇，关键是及时的修正计划。所以对于计划必须有一个跟踪。项目跟踪就是及时发现实施中的问题，能够及时的修改计划，使整个项目处于控制之中。

1. 项目计划

项目计划直接关系到项目的好坏、成败。它是整个项目的头脑，项目计划越详细越好。但是在项目工作中，这种情况是很难达到的，而且项目计划可能会有不同的层次和结构，所以项目计划不应该是一个人完成的，应该是整个项目组成员思想的结晶。项目计划就是项目的设计书。

计划是给自己用的，因为它就为指导自己的工作。计划不是靠拍脑门子搞出来的，这样的计划会给你带来很大的麻烦，因为对于这种计划你只有两个选择：要么抛弃；要么修正。修正肯定会产生新计划。抛弃就又面临两个选择：要么重新做计划；要么破其计划陷入混乱。所以这种计划最终的结果只有两种：一是制作新计划，二是陷入混乱。所以与其做两次，甚至更多，不如一次就完成。陷入混乱那就不用多说了。计划的内容最少应该包含任务、时间和资源。但这里不谈这些，而是说说其他几个容易被忽视的地方。

重视管理首先应该重视计划工作，先认识、再重视、然后实施。认识就是要弄清计划的必要性和科学性，那些内容需要计划，那些内容需要明确。重视就是行动，这个行动就是加强计划的管理，确定计划编制、修改的方法和过程。实施就是计划真正的指导实际工作。

1.1. 计划的层次和结构

计划难以一次性彻底完成，所以项目计划应该保持一个层次机构。应该分成大、中、小三个层次，大计划由中小计划构成，中计划由小计划构成，小计划可以说就是个人任务的规划。这样做也是为了使我们工作容易进行。这样做的好处是：

首先层次结构体现了工作流程，符合项目的实际工作需要。在项目开始时，一般是很难具体的策划项目的细节工作，所以这时要求制作大计划，一般不包含细节内容，但列出了相对精细的中计划。之后中计划就开始被清晰的制定了出来，此时的中计划包含了粗糙的小计划。随着中计划的实施，小计划也就从粗糙变成了详细了。这个结构赋予任何成员一个自我施展的空间。当然计划的制定必须经过项目经理的认可。只要项目经理愿意，可以设计自己的所有工作。

其次层次结构是分工的体现，同时也体现出项目组的组织结构。在一个大项目组中（如果有十几个人的时候）就需要再分组。而这种分组，必然是基于工作上的分工。分工的同时也把压力、责任等分配了下去。这种小组的计划当然应该主要由这样的小组制定。这既是减轻项目经理工作压力的办法，也是发挥成员积极性的渠道。在实际操作中，大计划由项目经理负责协调、整理、编写，中计划可以由组长负责编写，项目经理负责协调、整理，小计划可以有项目成员完成。

1.2. 计划的详细程度

“计划越详细越好”。计划至少应该有三个要素被真正的落实下去，这就是任务、进度和资源。计划的详细程度就取决于对这三项的考虑。按照现在的情况来说，计划应该细到人/日（小计划的粒度），项目越紧计划就应该越细。做计划的时间，绝对不会拖延项目。计划越细项目中不确定的东西就越少，项目就越顺利。正所谓“磨刀不误砍柴工”。

针对不同层次的计划，详细程度有不同的要求，大计划应该确定中计划的任务，安排各任务实施的先后和用时的多少，以及人员组织；中计划应该确定阶段中的子任务（如编码阶段的某个模块），任务开始和结束时间，任务负责人；小计经理可以不用考虑资金、办公场所等资源，所以这里重点考虑人力资源。如果用一个例子来说明它们之间的关系的话，那么大计划是整个身体，中计划是支持身体的骨骼，小计划是血和肉。所以他们组成一个有机的整体。以瀑布模型为例，项目整体计划作为大计划，阶段（设计、编码……）计划作为中计划，然后分配到具体个人的工作为小计划。（具体情况视项目大小而定）

计划不但需要任务明确，还需要明确的完成标准。这个标准应该能够衡量产物的优劣。每个人的工作都有一个不同的标准，所以如果标准不明确，必将增加跟踪的工作量。标准是否达到是跟踪结束与否的依据，也是工作合理安排的依据。

1.3. 计划三步方略

计划的实施是有先后顺序的，尤其对于中、小计划。计划与实施之间可能会存在一定的偏差，如果偏差积累起来，就会导致计划失效和项目失控。所以应该实时对计划进行调整。跟踪会发现计划/实施的问题，这些问题就是调整的依据。

在实施中，人们应该注重小计划，因为：

计划的误差可能最早出现在小计划中，而且小计划的误差也最容易被忽视。

小计划的实施会影响中计划，也会影响大计划。

小计划的问题可能比较独特，对问题的认识可能局限于某个或者某几个人。

计划的制定应该是整个项目组的事情，人人都应该参与项目计划的制定。所以全员参与计划制定/修改才能及时将问题都反应出来，只有这样才能避免小计划问题的淤积。如果等到发现中计划已经不适合的时候，就说明你已经失去了最佳调整时机，而你要承受的就是拖延。

&n划应该确定个人进度的详细安排（日进度）。因为很多项目bsp; 大计划可以和第一个中计划一起制定，紧接着应该考虑实施的问题。对于多个中计划来说是按照一定时间顺序来实施的，前面计划出现问题可能会影响后面的计划。所以这里建议实行三步走的方略。总结一个，实施一个，筹划一个。

总结一个：需要项目组能够对照大计划和中计划的进度，及时的收集并总结前一个中计划，甚至大计划的实施问题。

实施一个：根据前一个的实施问题，及时调整当前计划/大计划的内容和实施方式，包括时间、资源分配等。

筹划一个：根据以上两个中计划的内容，根据重新调整的大计划的内容策划下一个中计划的详细内容。

项目经理在这个过程中更重要的是起到强力的协调作用。

三步走可以使我们修改和完善计划。但前提是有良好的跟踪！在第一个中计划的实施中得到的跟踪数据，可以直接帮助我们修改和完善第二个计划和第三个计划。每个计划的跟踪结果必然会影响到今后几个计划的制定。三步走的方略一直循环下去，直到项目结束。

1.4. 设置警戒线和底线

计划会有拖延的情况。这种情况发生的频率非常的高。很多拖延在发生之前是难以明确的，就像风一样在不知不觉间到来、并流过。对于项目组来说，最好是通过设置警戒线和底线的方法来控制这种风险。警戒线和底线可以时间和阶段成果为标志。警戒线是为了认清发生拖延的标志，就像水位的警戒线一样。当警戒信号出现后，就应该执行应急措施。警戒线上应该设置必要的解决或缓解问题的活动。底线本身是一种预测，预测拖延可能的时间。

双线设置可以使我们对问题快速做出反应。这种反应就是效率。尤其是项目组出差在外，或者涉及到计划重大变更的时候，这种预防更是必要的。比如项目组要在5天内完成A、B、C、D四个工作（ABCD存在先后顺序），警戒线设置为：第四天的中午完成工作C，底线为5＋1天。

当警戒信号出现后，项目经理应该尽快进行一次全面的检查，了解各个成员的工作情况，分析项目的整体进度状况，然后制定相应的对策。警戒发生后的应急措施应该是提前设计好的，例如加班、增加成员等计划。

警戒线就是风险的触发值，当警戒信号出现后，说明风险已经变成现实了。底线是对风险处理的预计时间。如果把警戒线和底线推而广之，那就是对风险的管理。对重大的风险都应该这样考虑。风险管理应该是每个阶段最先做的事情，首先认识风险，然后在计划中充分考虑。

1.5. 工作量的评估

软件本身是科学的产物，但是在软件开发之中，很多工作却处于原始状态，根本谈不上科学，这尤其表现在工作量的评估上。计划中的任务、时间和资源等内容都是依据工作量来安排的。所以工作量的评估是至关重要的。工作量评估不准，必然会影响成本和进度。工作量的评估是个让人头痛的问题，但这个问题主要是自己造成的，是我们在面对这个问题的时候采取了鸵鸟政策。

世界上已经有几种被人称道的工作量评估方法，比如PERT、Delphi、Cocomo等。对于软件工作人员来说，“学”并不是难事，难在是不是愿意去做。变革对任何人来说都是比较难以接受的，但是不变就难以改善。也许这些方法也有不科学的地方，但这是走向科学管理的必要的一步。

2. 项目跟踪

项目跟踪主要针对计划，是为了了解项目的实际进展情况而采取的活动。如了解成员工作完成情况，了解整个项目计划完成情况等内容。跟踪主要是为了及时了解项目中的问题，并及时解决，不使问题淤积而酿成严重后果。

项目跟踪是必要的，因为它可以证明计划是否可实施，同时可以证明计划是否可以被完成。因为可以对计划进行检验，所以如果我们把计划和跟踪作为一个工作循环，那么计划将得到适时的改进，因为跟踪过程中会发现计划的不当之处。详细的计划可以提高跟踪的准确性，提高跟踪的效率和效果。粗糙的计划则会加大跟踪的工作量，并降低跟踪的效果。这是循环所必然导致的结果。

计划中很多事情是无法写进去的，例如人员士气变化，人员的思想变化等，但这些事情很有可能影响项目的进展。跟踪——及时发现问题就变得尤为重要。

项目跟踪实施人应该是项目经理，因为项目经理负责制定项目计划，并且项目经理可以进行工作的协调和调动。跟踪可以给项目所有成员一个工作的参考，跟踪的结果和数据是“最好的教材”。跟踪主要是通过与项目成员的交流来完成，这种交流包括口头的和书面的。

跟踪的益处有：

2.1. 了解成员的工作情况

一个任务分配下来后，项目经理应该知道工作的进展情况，那么他就必须去跟项目成员进行交流，了解这个成员的情况。所以他要得到的信息是“能不能按时并保质保量的完成？如果不能按时完成，需要什么样的帮助呢？”这是项目经理最关心的。而且需要随时的收集。如果这个信息没有被收集上来，那么项目经理就失去了对项目的了解，也就失去可适时调整的时机，如此，后果就可想而知了。

2.2. 调整工作安排，合理利用资源

如果项目组中有几个或者几十个人的时候，就可能出现完成任务早晚的不同，完成早的不能闲着，完成晚的要拖后腿。也可能发现某人更适合某项工作，某人不适合某项工作。这时就需要项目经理进行工作的调整。那么这个跟踪结果和数据就可以帮助项目经理完成这个工作。

2.3. 促进完善计划内容

项目人员多了，又去跟踪，这就必然要求项目经理做出详细的计划，这个计划必须要明确任务，明确任务的负责人，明确任务的开始和结束时间，明确产物的标准（至少是项目

经理和制作人双方可以接受且明确的内容）。这就要求项目经理把整个项目分成若干部分。详细的考虑分工。项目经理的跟踪必然促使项目组成员更加详细、合理的制定自己工作计划，最终形成一种良好的

二、销售项目跟进思路和方案？

销售项目跟进分具体项目情况，如果是一般项目定期跟踪回访就可以。如果是重点项目，或者是企业的主打项目，就要高度重视，首先安排项目专员专门负责，甚至在关键节点，销售主管领导亲自出面，除了定期跟踪回访，还要在逢年过节时组织两个单位的联谊或者团建活动，增进感情，便于沟通交流。

三、项目方案发给客户后如何跟进？

跟进客户是讲究技巧的。项目方案完成后，为了跟进客户，最方便的方法就是以探讨方案的方式与客户沟通，通过沟通具体实施细节了解客户的痛点，针对客户最关注的焦点给予最直接、最全面的解决方法。

技术交流的同时，侧面再了解一些商务流程进度。

四、项目型销售怎么跟进项目？

项目型销售是一种以客户需求为导向的销售方式，通常涉及销售人员在项目周期内与潜在客户进行长期的沟通、协商和合作。以下是一些跟进项目型销售项目的步骤：

确定项目目标和需求：在项目开始之前，销售人员需要了解项目的目标和需求，包括客户需要解决什么问题，项目的预算和时间表等。这有助于销售人员更好地了解客户需求，提供合适的解决方案。

建立客户关系：在项目周期内，销售人员需要与潜在客户建立良好的关系，包括与客户的决策者、技术负责人、使用部门等关键人员进行沟通。这有助于增强客户对销售人员的信任感和忠诚度。

提供解决方案：根据客户的需求，销售人员需要提供合适的解决方案，包括产品、服务或技术方案等。这需要销售人员对公司的产品和服务有充分的了解，并能够根据客户需求提供最佳的解决方案。

协商合同和条款：在项目周期内，销售人员需要与客户协商合同和条款，包括产品或服务的规格、价格、交付方式、保修和售后服务等。这需要销售人员具备合同谈判的能力和经验，以确保公司的利益得到最大化的保护。

跟进项目进展：在项目周期内，销售人员需要跟进项目的进展情况，包括客户的反馈、项目进度、技术问题等。这有助于及时发现和解决问题，确保项目按时交付和完成。

维护客户关系：在项目完成后，销售人员需要维护客户关系，包括客户反馈、满意度调查、售后服务等。这有助于建立长期的客户关系，为公司的未来发展打下坚实的基础。

在项目型销售中，跟进项目是非常重要的一环，需要销售人员具备专业的知识和技能，以及良好的沟通、协商和解决问题的能力。同时，销售人员需要保持耐心和恒心，不断跟进客户的需求和反馈，以实现项目的成功交付和公司的业务目标。

五、销售设备项目怎么跟进？

1． 交换名片，相互了解，了解客户的个人资讯情况。 2． 按照销售现场已规划好的销售路线，配合灯箱、模型、样板间等销售道具，自然而又有重点的介绍产品（着重地段、环境、交通、生活配套设施、楼盘功能、主要建材等的说明）。

1． 侧重强调本楼盘的整体优势。 2． 用自己的热忱与诚恳感染客户，努力与其建立相互信任的关系。 3． 通过交谈正确把握客户的真实需求，并据次此迅速制定自己的应对策略。 4． 当客户超过一人时，注意区分其中的决策者，把握他们相互的关系

六、钉钉项目跟进流程？

1/6

登录好钉钉PC客户端后找到管理后台，点击它

2/6

在管理后台使用管理密码再次登录好

3/6

进入管理后台界面后再点击工作台

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在工作台里点击日志

5/6

进入日志后先点击模板名称后面的输入框，在下拉菜单里点击“项目进度表'.

然后再点击提交日期后面的日期，在弹出的下拉日历上选择好开始时间和终止时间。

6/6

如果不是要查单个人的可以不选择提交人。直接点击下方的”查询即可。

七、智能家居方案？

智能家居是现代家庭自动化的一种形式，主要包括智能照明、智能安防、智能家电、智能音响、智能门锁、智能窗帘等各种智能设备。以下是一些常见的智能家居方案：

1. 智能照明：使用智能灯泡或智能开关，通过手机APP或互联网连接控制灯光亮度和颜色，实现智能场景和定时控制。

2. 智能安防：使用智能摄像头或安防传感器，监测家庭安全，并可以通过手机远程查看和控制。

3. 智能家电：使用智能插座或智能开关，通过手机APP或语音助手控制家电的开关和运行状态。

4. 智能音响：使用智能音箱或智能扬声器，通过云服务链接网络上各种音乐播放列表和流媒体服务，还可以通过语音助手实现语音控制智能家居。

5. 智能门锁：使用智能门锁，通过密码、指纹、卡片或手机APP等方式实现远程与本地开门，还可以在不记录钥匙的前提下，在特定日期和时间为来宾授予临时进入权限。

6. 智能窗帘：使用智能窗帘和窗帘轨道，通过手机APP或语音助手实现遥控打开或关闭窗帘，还可以根据光线、温度或时间等条件自动控制窗帘的开启或关闭。

总之，智能家居方案可以提高家庭生活的便捷性，安全性和舒适性，不断推进科技的发展，为人们的生活创造更多可能性。

八、客户看了方案后如何跟进？

客户看了方案后，我们需要及时回访并进行跟进。首先，我们需要确认客户是否已经阅读了方案，并了解客户对方案的具体看法和意见。

其次，根据客户的反馈，进一步完善方案并提供相关解释和说明，让客户更加清楚方案的内容和优势。

最后，我们需要及时跟进客户的决策进展，了解客户是否有任何疑问或需求，以便调整方案和加强沟通。通过有效的跟进方案，我们可以提高客户的满意度和信任度，进而促进业务的发展和客户关系的长期稳定。

九、如何跟进片区开发项目？

对于项目负责人来说，管理项目需要克服自身对技术了解的局限性，有效地借助团队力量，才能保证开发进度。

一是制定计划。根据自己的理解，大致划分项目结构，制定初步的项目计划；

二是沟通确定。与开发人员进行沟通协调，确保开发计划本身的划分合理性以及得到整体认可；

三是落实到人。使用日事清将项目的各个环节和具体任务划分到每个部门和对应的开发人员，通过看板按照项目、部门、时间等维度组织团队工作清单，梳理团队任务，创建团队工作计划，让团队工作可视化。

四是及时跟进。在项目过程中，使用日事清及时了解项目开发进度，避免该周期任务时间接近尾声，但是任务完成度却不高的尴尬情况；

五是把控取舍。项目中存在各种问题，但并非所有的问题都会对项目本身的完成产生根本性的影响。项目的逻辑在于，使用较低成本，较快较好的完成既定目标。即使是优化极致体验的项目，也必然存在取舍问题。抓准主要矛盾，合力解决，是最佳的方法。找出项目中最阻碍项目进行的关键点，优先解决，适当放弃周边的功能点，并不会对项目整体的质量产生巨大影响。

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大体上，我觉得，跟进一件事，包括这几个主要的方面：

1.明确此事所涉及的人，以及每个人所负责的内容;

2.协调整件事的时间计划，在哪个时间点完成哪些内容，安排各个人之间的前后衔接，尽可能并行的开展工作;

3.对关键障碍点有清晰判断，在此障碍点的发生时间之前，就应该提前介入，及时排解;

4.各个部分完成后，要把整件事由头到尾的所有流程全部走通，走顺，对不合适的地方进行修正;

5.在此事解决的过程中，要不断把当前进度周知应该了解进度信息的人，这包括：事情相关者，你的上级等。“跟进一件事情的能力”，从更高的层面来说，就是一种跨专业、跨行业、跨公司的能力，也就是说，这是一种具有普适性的持久能力，一旦你融会贯通，放在其它的岗位、其它的公司、其它的行业，也可以具有相同的价值。

十、租房智能家居方案？

针对租房智能家居的方案，需要考虑租户的灵活性和房屋所有者的实际情况。可以选择采用无线智能家居设备，如智能门锁、智能摄像头、智能插座等，方便租户随时安装和拆卸，同时也不会对房屋造成破坏。

此外，还可以将智能家居设备集中管理，提供远程控制和数据分析等服务，方便房屋所有者进行管理和监控。

综合考虑租户的需求和房屋所有者的实际情况，可以选用适合的智能家居方案，提高生活和管理效率。